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企业利用成本控制力挽狂澜  

2014-09-12 20:15:56|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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19世纪50年代,成本会计制开始在美国铁路公司中最大的宾夕法尼亚公司中实行。这种会计制度能保持准确的记录以便在经营、投资及人事等方面作出决策,核算成本耗费和收入情况,以便判明是否赢利。

卡内基是一个有心人,他认识到这一方法是做生意的一条最基本的要诀,于是,在宾夕法尼亚的7年中,他学习并熟练掌握了成本核算知识。

在他后来从事钢铁业中,成本会计知识得到了最大限度的运用,他也因此获得了大量的利润。在生产中,他灵活地运用成本会计知识,处处以最低成本来衡量,使卡内基钢铁厂获得了不菲的利润,生产效应也得到了大大提高。他的工厂生产第一吨钢的成本是56美元,到1990年时降为11.5美元(这年年利润为4000万美元)。这一切都归功于他那“密切注意成本,就不用担心利润”的经营哲学。[next]

为了降低成本,卡内基可以说是不择手段,不放过任何一个可以节约的机会。卡内基的努力效果是明显的,正是由于他掌握了这一原则,才使他在钢铁业中超过众多同行,获得钢铁大王的美称。

福特公司总经理李。艾柯卡在他的自传中说:“多挣钱的方法只有两个:不是多卖,就是降低管理费。”

节约成本开支、降低产品售价,这是提高竞争力、改善经营效益的关键所在。艾柯卡在福特公司和克莱斯勒公司都非常重视降低成本。减少开支也是他经营成功的解决所在。

艾柯卡刚担任礼物公司总经理时,第一件要办的事就是召开高级经理会议,确定降低成本的计划。他提出了“四个5000万”和“不赌钱”计划。

“四个5000万”就是抓住时机、减少生产混乱、降低设计成本、改善旧式经营方法这四个方面,争取各减5000万元管理费。

以前工厂每年准备转产时,要花两个星期的时间,而这期间大多数的工人和机器都闲着。这使一部分人力和物力浪费,长期积累,也是一笔可观的损失。

艾柯卡想,如果更好地利用电脑和更周密地计划,过渡期可以从两个星期减为一个星期。过3年后,福特公司就能利用一个周末的时间做好转产准备,这一速度在汽车行业是旷古未有的,为公司每年减少了几百万的成本开支。

3年后,艾柯卡实现了“四个5000万”的目标,公司利润增加2亿元,也就是不多卖一辆车的情况下,就增加了40%的利润。

一般的大公司,都有几十项业务是赔钱的,或者说是赚钱很少,福特公司也是如此。艾柯卡对汽车公司的每项业务都是用利润率来衡量的。他认为每个厂的经理都应该心中有数:他的厂是在给公司赚钱呢?还是他造的部件成本比外购还贵?

所以,他宣布:给每个经理3年时间,要是他的部门还不能赚钱,那就只好把它卖出去算了。

到了70年代初,艾柯卡甩掉了将近20个赔钱的部门,其中有一个是生产洗衣机设备的,办厂几年,没有赚过一分钱。这就是艾柯卡的“不赔钱”计划,他通过这种办法尽量减少公司负担,节约原材料、劳动力和机器设备,使公司的相对利润急剧上升。艾柯卡也因此得到了众多员工们的一致好评。

“不赔钱”计划实行了两年,该卖的工厂都卖掉了,为公司收回了不少资金,也在很大程度上降低了成本。

在克莱斯勒公司,艾柯卡在格林沃尔德、米勒等人的帮助下,裁人减薪,减少劳务成本,并以此为基础,双管齐下:改善库存管理、改变采购办法。

他大胆地引进日本“本田无库存生产”的库存管理技术,取代原来的“以防万一”大量库存的制度;采用“基本部件一体化,车型品种多样化”的产品策略,将产品零配件由7万多种减少为不到1万种,进一步减少了进货与库存,节约了大量管理费用;

废止将产品存放在公司的“销售银行”待机而售的制度,实行与销售商订货生产的新制度,改变了产品库存的局面。经过上述改革,克莱斯勒公司的年度库存额由 21亿美元下降至12亿美元,管理费用也大大下降,为公司节约了一大笔资金。

(责任编辑:youwei)
关键词: 供应商 成本管理
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